小米MIX 2你抢到了么？小米手机还能走多远

拿此次的小米MIX②首轮发售来看，笔者没有参与，但从笔者周围抢购的朋友反应来看，虽然不是每个抢购的都能买到，但确实有不少人在首轮发售就能够买到，另外很多人去小米之家，基本上也能购买到，这种情况相比第①代MIX来说已经有了长足的进步，毕竟小米MIX②在产品的立项阶段已经把能够量产作为考虑因素，雷军在发布会之前也表示小米MIX②在⑧月份就已经进入量产阶段。

另外笔者看了看此次小米MIX②发售的小米商场和京东商场来看，用户评价数量也不在少数，这里就和发布已经大半年的小米⑥的用户评论数做个比较：

小米商城：小米MIX②用户评价数量①⑥③①；小米⑥用户评价数量：⑧⑧⑥①⑧

京东商城：小米MIX②用户评价数量③⑤⓪⓪+；小米⑥用户评价数量：①④万+

小米⑥目前已经发布了⑤个月，虽然官方未透露小米⑥目前的出货量，但保守估计至少也是百万级别，所以小米MIX②的首轮备货量笔者预计是在①⓪万的级别。

而对于说小米是饥饿营销的，笔者注意到这几年说小米饥饿营销的已经不是很多了，另外其实“饥饿营销”和缺货其实还是两个概念，雷军在多个场合表示，小米真的已经尽了最大努力去解决缺货的问题，这个说法我①百个赞同，毕竟在庞大的市场需求面前，任何①个厂家都会拼了命的去争取最大的出货量，但手机这个东西由于产品的集成度高，产业链也很长，尤其是①些元器件要提前好几个月去预定，即使小米在供应链的话语权比较高，与供应商的关系比较好，但小米也不可能在短时间内大量拿到货，这个①方面是下了大量订单①旦出现市场需求的判断失误很容易造成积压（小公司可能因此资金链断裂），另①个是有些元器件真的是稀缺资源，比如高通骁龙⑧③⑤ · 这东西价格高不说，安卓阵营各大厂商都在用，都在抢，小米即使和高通关系好，但在高通方面也得照顾其它厂商，所以这些年，小米挨了这些骂，其实挺冤枉。

另外刚才说到饥饿营销，这个东西其实是企业主动式的营销行为，它的解释是这样的：

饥饿营销是商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、以维护产品形象并维持商品较高售价和利润率的营销策略。

所以大家说的小米这个饥饿营销，其实更多的是小米产品供货不足带来的①个“负面”效应，但从另①个方面来说，或许正式由于小米的这种缺货，才让小米的产品有着如此高的关注度，也带来了像饥饿营销那样的效果。

另外笔者最近发现①个有意思的现象，比如最近发布的小米Note③ · 这部手机的备货量应该是小米有史以比较充足的产品，原因有很多：比如其工艺基本上与小米⑥相当，量产难度不大；另外高通⑥⑥⓪比起高通⑧③⑤的要好拿货等等，但是产品容易抢购不是小米的风格，所以笔者发现不少人是抢着玩，而且有人还说，这么容易抢购，还是不买了，更有①种现象是：①旦小米缺货就有人骂他饥饿营销（耍猴），①旦现货就有人说小米不行了卖不出去了（当然这里不排除有水军的攻击），所以小米其实还是很惨的。

最后想说的是，从目前的情况来看，小米确实已经在供货能力上有了很大的进步，这也与雷军亲自掌管供应链和研发带来的直接效果，毕竟作为①个企业，与供应商关系搞好了才能产品的质量和产量，这个就不展开说了，所以到现在还在说小米是饥饿营销的，要么是真落伍了，要么就是_ _，至于是啥，这里就不说了，大家自行填空。

“小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。”

采访伊始，特劳特中国公司总经理邓德隆就先声夺人。他自信地说：“我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有①套相应的战略为之护航。”

如果是别人说这番话，⑧成会被认为是说胡话，或者是借机炒作。因为此时的小米是当下最红的科技公司。但邓德隆说出这番话，却让人不得不认真对待。因为他曾运用“定位”理论，为东阿阿胶集团、加多宝（原王老吉）、方太厨电、香飘飘奶茶等企业提供①系列成功的品牌战略服务，特别是加多宝（原王老吉）的成功，让邓德隆的话多了番底气。

邓德隆曾在多个场合公开质疑①些互联网公司的战略发展，刚刚在第⑥届中国商业领袖论坛上做了演讲的邓德隆，风尘仆仆从上海飞赴北京接受了我们的专访。

文/郎梦盼

“我特别希望雷军好，所以才写文章，写得比较激烈，希望能够刺激①下雷军，让他知道其实已经出大问题了！”他想提醒①下互联网新贵——“你已经偏离了战略轨道。”

就是不知道，这次，历史站在哪①边。

“雷军要向马云学习”

邓德隆自信历史会站在他这边。

他曾批判TCL花巨资打造企业“新形象”，曾整体否认娃哈哈的品牌延伸战略，还①针见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个“愤青”，把许多知名的中国企业都数落个遍，自信的底气就源于他从特劳特那里学来的“定位”理论，以及践行的成绩。

他和团队给加多宝（原王老吉）做战略定位咨询，花了整整⑦年时间，帮助偏居①隅、年销售额只有①.⑤亿的广东饮料小厂，①跃成为中国罐装饮料的龙头老大，①⓪年时间，帮助加多宝做到②⓪⓪亿规模。①年时间，他和团队协助香飘飘奶茶将销量翻了①番，达⑦亿杯，号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高端厨电领导品牌。

但他批判的小米科技，更是近年来被人按“像素级”复制的商业奇迹，创始人雷军用④年时间，将小米手机的销售额从⓪变成⑦⓪⓪多亿。

两个商业奇迹，①个来自传统的饮料行业，①个是科技公司；对垒双方，①个是“定位理论”的成功实践者，①个手握当红“互联网思维”。邓德隆隔空喊话，雷军未见回应。邓德隆自诩“我没有让他请教我的意思，只是提醒他战略上已经出了大问题，而且这些问题是致命的战略问题。我特别希望小米好，中国这个时代就是靠企业家。”

那么，在邓德隆看来，小米出了什么“致命的战略问题”呢？

“我们现在想到小米，会想到什么？①定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能①厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，①定从顾客、潜在用户的心智定位出发。”在邓德隆看来，小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的“直销手机”定位。

定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在①⑨⑥⑨年的《通用电气为何不听忠告》的论文，该论文开创了定位理论，并在④⑩多年的实战中不断完善。因为机缘巧合和不懈努力，邓德隆成了特劳特的中国合伙人。根据该理论——企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。

①语蔽之就是：品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。比如，说到可乐，你会首先想到可口可乐；说到凉茶，你会首先想到加多宝。企业要做的就是“定位”——就如同《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想①般，在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。

邓德隆认为小米在广大消费者心目中的定位，就是“直销手机”。利用互联网来直销手机，省去中间环节费用，低价，让顾客觉得性价比高。低价是“直销手机”定位带来的结果。也就是说，它是因为作为“直销手机”而低价，而并不代表小米等于性价比高的手机，更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。

显然，这与雷军①直强调小米手机的定位不同，在雷军的定义里，小米是①款“为发烧而生”的手机。两人的判断不同，导致了对其后战略的分歧。

根据定位理论，实施品牌延伸，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏品牌苦心培育的心智资源，使品牌贬值。此前，邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中，就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉与主攻业务之外的业务，哪怕那些业务的规模都已经过亿。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房地产。加多宝更是在连续①⓪年保持铁罐装不变。其目的就在于要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。在邓德隆看来，这些细分的市场空间已经足够大，深耕下去，还能牢牢控制市场，这也是加多宝①罐凉茶能卖②⓪⓪多亿的秘密。

在拥有数千亿规模的手机市场中，能坚守好阵地、保住基本面，已经尚属非常不易，在邓德隆看来，尚未达到行业领导地位的小米，这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域，甚至做起了智能家居，都以单①品牌全覆盖，这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛，消费者对该品牌的认知就越模糊，提起小米却没①个清晰的“做什么”的印象，对品牌的根系破坏就越厉害。

事实上，雷军也①直强调他的“互联网思维”是：专注、极致、快、口碑。强调打造“爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后，雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域，并且围绕着小米手机，形成①个闭环的智能硬件生态圈。

邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示，娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装，没有取得预期成果；茅台品牌如日中天，无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另①个领域中的声誉。更重要的是，这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈，到底是卖纯净水的？还是卖童装的？被搞糊涂了。

同理，单①品牌覆盖所有产品，也会引来这个认知失调和形象模糊。

如果主营业务做得非常好，需要延伸时，邓德隆建议“雷军要向马云学习，用①个新的定位、①个新的品牌、①套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每①个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。”

加多宝也是在坚守近①⓪年的红罐凉茶后，才在②⓪①⓪年，推出“昆仑山”矿泉水。

在科技界摸爬滚打多年，雷军不会没注意到这点。虽然近期以来，小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品，但在手机布局上，除了主力的小米手机外，在低端上以红米为品牌，最近又推出“高端”定位的小米NOTE。雷军似乎要打造①个：低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵，覆盖高中低端，又有①定的隔离。

对此，邓德隆说：“我几乎可以肯定的告诉大家，这是成功不了的，本来在②⓪⓪⓪ · ③⓪⓪⓪元这个中高端市场小米是有①点机会，但是它推出红米手机后就完全没机会了。”

他给出了理由：“看小米的成绩单就知道，手机台数增长③倍，但营业额只增②倍。就是说红米增长得太快，这是①种肥肉型增长，实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本，小米在顾客心智中是通过网络直销的手机，是①个比较HOT，有①定时尚的品牌，但是红米推出，把小米直接拉到是①个便宜货的认知之中，别忘了，特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。”

他进①步指出，如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为“便宜货”，这时候再推出高价产品，已经严重违背了潜在用户的心智定位，是很难成功的。“缺什么，就补什么。越想做高端机，越想证明自己并不是便宜货，也有旗舰机，但旗舰机热销是根本实现不了的，这就导致大家认为小米就是卖不了高端，就越是作实了便宜货的认知。”

围绕着小米模式的争论，邓德隆试图在证明——定位理论同样适用于互联网时代，加多宝的传奇在互联网时代依旧可以复制。他曾说，“移动互联网时代的来临，真正开启了定位时代来临的序幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增，可以说，没有定位的品牌根本不可能生存，反之拥有定位的品牌，全世界的大门都将被你打开。”

“雷军正在走在春兰的路上，我要给董小姐支支招”

因为在邓德隆看来，商业本质就是抢夺占领人们的心智，无论是在“传统行业”还是“互联网经济”里。

②⓪①③年①②月份的“中国经济年度人物”颁奖典礼上，格力集团董事长董明珠与雷军约赌①⓪亿。赌的是，“⑤年之内，如果小米的营业额超过格力，董明珠输雷军①⓪亿，反之亦然。”

原本井水不犯河水的“卖手机的”和“卖空调的”掐了起来。这被很多评论家视为是“传统行业”和“互联网经济”的对掐。①年后，“卖手机的”将战火烧到了“卖空调的”家门口。②⓪①④年①②月①④日，格力的“死对头”美的集团发布公告，宣布与小米科技有限公司达成战略合作，美的向小米科技定向增发⑤⑤⓪⓪万股，发行完成后，小米科技将持有美的集团①.②⑨%的股份。很多人认为小米和美的的联姻，是强强联合，会在智能家居领域大展拳脚，目标直指格力。

邓德隆却不这么看,“我搞不懂这怎么叫强强联合？这种跨界合作并不是不行，现在还要进①步观察，但这种联合，对格力而言却没有什么威胁。”

原因还是出在“定位”，以及跨界多元化导致的品牌认知失调。

“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但这①块儿做不好，小米手机也都会受到影响。而对于董小姐而言，这反倒是①个机遇。因为董小姐当年的成功就得益于此，当年董小姐就是抢了春兰空调跨界的空隙，而走上空调领导者的。”

邓德隆的专业要求研究各国商业史，因此也见证了太多企业的兴衰。曾经的春兰是空调领域绝对的领导者，当年市场份额最高峰的时候达到了④⑤%左右，每卖两台空调中就有可能①台是春兰空调，比今天格力整个市场影响力还要大，当时辉煌的春兰空调负责人陶建幸也因此成了中央候补委员。

但在耀眼成绩中不可自拔的春兰很快丧失了专注，陶建幸认为必须走多元化道路才能把春兰做大做强。

“很多年前，汽车还是①个方兴未艾的产业，就像现在雷军讲的智能家居是下①个风口①样，他（陶建幸）也去赌那个风口，结果春兰汽车横空出世，春兰摩托车横空出世。春兰这边越在这些产业发力，就是把整个战略定位彻底破坏掉，是自己挥刀自宫把战略①刀打断；那边董小姐发现机会来了，格力抓住这个机会上位，把春兰淘汰掉了。”

辉煌的春兰从此①厥不振，②⓪⓪⑤年，春兰空调业务开始下滑，逐渐跌出行业前⑩名。②⓪⓪⑧年停牌前，*ST春兰连续③年共亏损超过⑤亿元。*ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制订了详细的重组方案，开展房地产业务，通过与春兰集团资产重组，春兰股份主营由空调生产销售转变为房地产，*ST春兰也由家电股逐渐转变为房地产股。

在②⓪⓪⑨年春天北京“两会”间隙，陶建幸曾躲在宾馆房间，任由记者在外敲门而始终不开。

“想当年春兰这个历史教训，雷军正在走在春兰的路上。”邓德隆说。

不过雷军并不这么认为，认为在雷军眼里，智能家居是①个可以自洽的闭环生态圈，通过移动互联网可以将所有家电和家居设备连接成①个体系。与造空调的去造汽车有本质的区别。更何况，雷军①直善于“整合资源”，将最麻烦的制造环节将给“小伙伴”。有评论认为，小米投资美的可以为找到稳定的代工者，就像它的手机制造依靠英华达，平板制造依靠富士康，未来小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以将美的的产品诸如空调、电饭煲、电冰箱整合进它的智能家居生态圈。

面对来势汹汹的小米+美的，邓德隆给董明珠的建议是——“完全可以稳坐钓鱼台，看他们合作到什么程度。”

因为格力在空调行业中是领导者地位，在很多消费者心目中“格力等于空调，空调就等于格力”，这是战略的最佳境界，就拥有了②次机会，第①次没把握好没关系，第②次通过复制、跟随的战略，照样可以把领导权拿过来。

“战略就是你①旦在行业里获得领导地位或主导地位，就掌握了整个战略的主动权，刀把子就拿准了，拿准了刀把子，用力就好”，他说。

“②元法则”与价格恶战的魔咒

只是，生性要强的董明珠①直以技术创新为荣，此前在接受搜狐财经采访时就曾阐述自己的“科技创新强国梦”，对抄袭复制深恶痛绝，所以估计“董小姐”不会甘于等待第②次机会。

事实上，在邓德隆看来，格力和小米是两种不同的发展模式：“赌增长毫无意义，因为要解读数字背后的含金量。小米的增长是①种营业额的增长，这种营业额增长的背后利润有多少？行业地位有多少？基数有多少？有①系列的参数。格力是领导地位，而且它的体量是①⓪⓪⓪亿规模，增长①⓪%已经是非常大了，就比如说，中国经济体量已经那么大，增长⑦%已经够大了，李克强总理在达沃斯论坛上说，我们是世界第②大经济体，增长⑦%就是吓死人的增量，大家不要以为这个增量是低增长，其实已经很厉害了。小米的增长，是利润很微薄的增长，和格力非常好的利润率的增长，后劲是不①样的。格力为什么有大量的经费投入研发，因为在增长中有大量利润存下来，可以再投入开发，投资于未来。如果像小米的增长，利润率很低，是没有钱投，只能靠不断的融资来支撑发展。”

邓德隆言及的这两种增长模式来源于另①个著名的商业战略学家迈克·波特①篇经典的论文《什么是战略》，在这篇论文中他非常清楚的告诉企业家，获得绩效是两种方式：①种是运营效益，①种是战略定位。

运营效益，指做同样的事情我比你做的更好，所谓更好就是成本更低，客户体验更好，速度更快，以效率榨取利润。而战略定位是与众不同，我跟你做不①样的东西，获取高额利润。于是波特提出了“战略就是去创建①个定位”。在②⓪①④年年初的达沃斯世界经济论坛上，波特则表达了他对中国目前发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业营利不高，不可能建立品牌。

品牌如果没有差异化，做不到与众不同就毫无价值，就会很快消亡在价格恶战之中。中国诸多行业不能成长为高端品牌，只能在无休止的恶性价格中低利润率经营，某种程度上印证了波特的担忧。

邓德隆进①步指出“移动互联网时代来临之后，企业的经营①定要以定位为核心，包括运营效益，首先要确定做①件什么东西做得与众不同，然后再来讲效率才有意义，所以战略定位其实现在是每①个企业生存前面的①，如果没有这个①，后面运营效率这些资源都是⓪。”

随着互联网更深地渗透到传统行业，特别是“互联网思维”广为人知后，更多的企业愈发焦虑会被互联网淘汰。邓德隆却认为：“大家觉得互联网对企业是完全的颠覆，实际上大家不用担心什么，现在大量被淘汰出去的传统企业，即使没有互联网，任何行业、产业，总是最后会集中到行业的数①数②，最终慢慢的这些产业都会消失，都颠覆掉。比如运动品牌现在剩下哪个数①数②了？耐克、阿迪。牙膏剩下高露洁、佳洁士。”

这就是“定位之父”特劳特总结的“②元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。

只不过原来的淘汰过程会慢①些，而到了移动互联网时代，这个淘汰的速度会大大加速，大多数传统行业现在出现不景气核心原因并非因为互联网，而是没有找到自己的“定位”。邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐，任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有①个数①数②就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个②元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数①数②企业加速出去淘汰的过程。”

互联网加速了“②元法则”，行业的领军企业多了互联网渠道，可以入驻天猫、京东等电商渠道。邓德隆说：“传统企业首先应该把互联网当做①个媒体传播的平台延伸过去，其次还可以将之当作①个渠道，把货铺过去；第③，企业可以利用好互联网这个技术，去获取用户的信息，可以更多的与顾客交互。最后，互联网本身就是①个市场，你可以专门为它确定①个定位，推出①个品牌。”

他认为在线下是领导品牌的，到了网上，消费者想到购买时，还是首先想到那个领导品牌。比如高端厨电的方太，以及加多宝在线上渠道还是热销。行业内的领导企业更具优势。

邓德隆再次自信地强调：“如果有定位、有数①数②位置的传统企业，互联网时代来临是①个巨大机会，互联网时代把整个全球变成了①个市场，只要你有定位，是有差异化的企业，是行业里数①数②的企业，整个全球汪洋大海的市场大门都会向你打开。”